Intervenant 2015

Yves MorieuxDirecteur de l’Institut pour l’organisation du Boston Consulting Group

Gérer la complexité sans complication

Yves Morieux dispose d’un conseil à l’intention des dirigeants d’entreprise : « La vraie bataille n’est pas celle à mener contre la concurrence. Quand rencontrons-nous des concurrents pour les combattre ? La vraie bataille est contre nous-même, notre bureaucratie, notre complexité. » En tant que directeur de l’Institut pour l’organisation du Boston Consulting Group, il a entrepris de faciliter les affaires en lançant de nouvelles manières de penser l’organisation via le concept de la « simplicité intelligente ». À l’aide de six règles de base, il encourage les employés à collaborer pour résoudre les problèmes à long terme. La question n’est pas tellement de réduire les coûts et d’augmenter les profits mais plutôt de maximiser l’engagement à tous les niveaux de l’entreprise.

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« La vraie bataille n’est pas contre les concurrents, explique-t-il. Elle est contre nous-mêmes, contre notre bureaucratie, notre complexité ».

Compte rendu : Gérer la complexité sans complication

Pourquoi la productivité dans les entreprises est-elle si décevante et pourquoi y a-t-il si peu d’implication au travail de la part des collaborateurs. Ces deux « énigmes », Yves Morieux a tenté de les élucider et d’y apporter une solution tangible via son concept de « simplicité intelligente ». Les chefs d’entreprise se trompent de cible : « la vraie bataille n’est pas contre les concurrents, explique-t-il. Elle est contre nous-mêmes, contre notre bureaucratie, notre complexité ». Parmi les préceptes de base, il s’agit d’abord de comprendre ce que les employés font vraiment dans l’entreprise et d’encourager la réciprocité, la…

Pourquoi la productivité dans les entreprises est-elle si décevante et pourquoi y a-t-il si peu d’implication au travail de la part des collaborateurs. Ces deux « énigmes », Yves Morieux a tenté de les élucider et d’y apporter une solution tangible via son concept de « simplicité intelligente ». Les chefs d’entreprise se trompent de cible : « la vraie bataille n’est pas contre les concurrents, explique-t-il. Elle est contre nous-mêmes, contre notre bureaucratie, notre complexité ». Parmi les préceptes de base, il s’agit d’abord de comprendre ce que les employés font vraiment dans l’entreprise et d’encourager la réciprocité, la coopération. Ce n’est pas tant l’échec qui est à blâmer que l’erreur de ne pas avoir demandé de l’aide. La question centrale n’est ainsi plus de réduire les coûts pour augmenter les profits mais plutôt de maximiser l’engagement à tous les niveaux de l’entreprise.

« La vraie bataille n’est pas celle à mener contre les concurrents, mais bien celle à livrer contre nous-mêmes, contre notre bureaucratie, contre notre complexité. » Directeur de l’Institut pour l’organisation du Boston Consulting Group, Yves Morieux s’est intéressé avec ses équipes à deux tendances de fond dans le monde du travail occidental : la crise de la productivité et la crise du travail. Et il en a tiré quelques enseignements via le concept de « simplicité intelligente » exposé lors du 7e Forum de la Haute Horlogerie, tenu mi-novembre à Lausanne.

À complexité, complexité extrême

Le tableau dressé pose effectivement quelques questions avec une crise généralisée de la productivité. Elle est ainsi en baisse pratiquement partout, quand elle n’est pas nulle depuis quelques années en Allemagne, le bon élève de la zone euro, ou en Grande-Bretagne depuis 2006. Dans ce contexte, autant ne pas chiffrer les résultats de la France, de l’Italie ou de la Grèce. Bref, en dépit d’innovations et d’avancées majeures dans les domaines informatiques, des télécommunications et de l’Internet notamment, nos sociétés ne parviennent pas à les convertir en gains de productivité. « Où passe donc ce potentiel ? » se demande le chercheur. Et de relever un autre phénomène inquiétant : le désengagement des employés. En Europe, seuls 11 à 23 % des salariés se sentent « engagés » dans leur travail. Une réalité qui n’est d’ailleurs pas qu’européenne (21 % en Australie, 23 % au Japon) et qui se dégrade tous les ans. Pour preuve, la satisfaction au travail des salariés américains est passée de 61 % en 1987 à moins de 43 % en 2010. Et la courbe ne cesse de descendre…

En faisant travailler ses équipes sur ces deux réalités distinctes, Yves Morieux en est arrivé à la conclusion étonnante que les deux problématiques ont la même cause : la manière dont les entreprises se sont organisées ces 30 à 40 dernières années. Si le monde a changé et s’est complexifié, les entreprises y ont répondu par une complication extrême de tous leurs processus. Au surplus, fini le temps où elles se différenciaient en misant soit sur les coûts, soit sur la qualité, il est aujourd’hui hors de question de ne pas intégrer les deux. « D’après nos analyses, expliquait Yves Morieux, les équipes passent 60 à 80 % de leur temps à… perdre leur temps ! Il y a de plus en plus de travail pour organiser le travail et de moins en moins de travail effectif. Voilà où se perd la productivité. Et voilà pourquoi les gens se désengagent. Ce qui est d’ailleurs tout à fait normal dans des systèmes si peu adaptés aux réalités actuelles. ».

La coopération n’est pas naturelle

Face à plus de complexité, la question est donc de savoir comment construire une organisation qui tire mieux parti de l’intelligence. Cela passe notamment par les trois piliers que sont le leadership, l’engagement et la coopération. En résumant 50 ans de théories sur le leadership, on peut avancer que le rôle du management est de faire faire aux collaborateurs ce qu’ils ne feraient pas spontanément. Un rôle qui demande des compétences, les bonnes informations et le pouvoir nécessaires pour les faire circuler. Pour ce qui est de l’engagement, il est essentiel de stimuler l’intelligence et le jugement des collaborateurs leur permettant d’aller au-delà du simple suivi à la lettre des règles édictées. Le rôle de la coopération, enfin, est majeur. « Grâce à une bonne coopération, le tout vaut plus que la somme des parties, insistait Yves Morieux. Ce n’est pas de la poésie, ce sont des maths. La coopération multiplie l’intelligence au travail, multiplie l’énergie dans l’action. Et lorsqu’on ne coopère pas autant qu’on le devrait, on arrive simplement trop tard. »

Mais attention aux idées reçues : mieux on s’entend et moins on va coopérer. Car la coopération n’a rien à voir avec la bonne entente. Elle peut tout aussi bien engendrer frictions et conflits. « Lorsqu’on coopère, on dégrade sa performance mesurable, détaillait Yves Morieux. Et si l’on s’en tient aux critères mesurables, les collaborateurs mettront leur énergie uniquement dans ce qui peut l’être. Dans ce contexte, coopérer ne représente pas un effort démesuré mais consiste plus prosaïquement à répondre à cette question : comment allouer son effort entre ce qui est mesurable et ce qui bénéficie au résultat d’ensemble. Quand je coopère, je prends un risque : je sacrifie la protection ultime qu’est ma performance mesurable au profit de la performance des autres avec lesquels on va me comparer. Dans ces conditions, il faudrait être crétin pour coopérer ! Et les gens ne sont pas crétins, donc ils ne coopèrent pas naturellement. » Le management est aussi question de doigté.

Interview en vidéo

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